TÉCNICAS DE ATRAÇÃO E RECRUTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A
propósito da palavra mercado podemos associar-lhe 3 dimensões.
·
Uma
dimensão de espaço – de área física, geográfica ou territorial. Localidades
diferentes traduzem mercados diferentes.
·
Uma
dimensão de tempo, de épocas – em diferentes épocas um mesmo mercado pode
apresentar características diferentes.
·
Uma
dimensão de oferta e de procura – cada mercado pode caracterizar-se pela
situação de oferta e pela procura. se a oferta é maior do que a procura,
trata-se de algo que facilmente é obtido.
O
Mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizações, em determina do lugar e em determinada época do ano.
a) Mercado
de recursos humanos
O
Mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de indivíduos aptos ao
trabalho, em determinado lugar e em determinada época.
É
constituído pela parcela da população que tem condições de trabalhar e / ou
está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou
desempregadas (mercado de RH disponível)
e aptas ao trabalho.
b)
O Recrutamento
É
a actividade que antecede a selecção.
Refere-se
ao conjunto de procedimentos que visam abastecer a selecção de um número
considerável de candidatos qualificados e com potencial para o preenchimento de
determinada função.
·
Recrutamento
interno – Quando, há uma determinada vaga e a organização procura preenche-la
com pessoal já pertencente à própria empresa.
·
Recrutamento
externo – Quando, há uma vaga a organização procura preenche-la com pessoal
estranho, ou seja com candidatos externos à organização.
·
O
Recrutamento misto
c)
Fases da Selecção de Recursos Humanos como Processo
1.Descodificação
do Pedido
2.Análise
de Funções (A análise e descrição de funções consiste num processo de
investigação e descrição sistemática do conteúdo das diversas funções (ou
postos de trabalho) de um universo laboral e, bem assim, na determinação das
respectivas exigências funcionais (habilitações, conhecimentos, aptidões)
necessárias ao preenchimento do posto de trabalho.)
3.
Exigências da Função (REQUISITOS PESSOAIS – Requisitos pessoais – Formação base
e/ou especializações – Requisitos funcionais/experiência.
•Indivíduo
com experiência. Há que definir: - A sua natureza -Duração -Qualidade de
formação
•Indivíduo
sem experiência. Há que identificar e definir quais as características
psicológicas que permitem identificar as potencialidades)
4.
Atracção dos Candidatos
d)
O anúncio
O anúncio em jornais e revistas é
considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficiente de atrair
candidatos. É mais quantitativo do que qualitativo porque se dirige a um
público geral abrangido pelo veículo [entenda-se suporte], e a sua
discriminação depende do grau de actividade a que se pretende aplicar.
(Chiavenato, 1990)
A
finalidade de um bom anúncio é obter um número suficiente de boas candidaturas
(candidatos com potencial) para se efectuar a selecção. Para isso é preciso cumprir
4 objectivos:
-
Ser visto - Ser lido - Ser compreensivo - Ser apelativo.
Tipos de anúncio
-
Anúncios em que a entidade empregadora se identifica.
-
Anúncio em que a entidade empregadora não se identifica, apenas há alguma
referência ao sector de actividade.
-Anúncios
em que apenas se identifica a empresa de consultadoria (e neste caso pesa a
imagem da empresa de selecção).
5.
Escolha e Aplicação do Método de Selecção:
O
“Executive Search” “Headhunting” Caça-cabeças ou Pesquisa directa. Essa
abordagem directa do mercado é mais eficaz do que os métodos de recrutamento
tradicionais em áreas altamente especializadas, onde a oferta de emprego é mais
ampla que a procura.
6.
Escolha dos Candidatos
Existem
vários Modelo de escolha dos candidatos:
Modelo
não compensatório, modelo compensatório e o modelo misto.
7.
Validação do Processo
A
eficiência e a eficácia
2. Grupo e dinâmicas
de grupo
Grupo: Várias pessoas que “interagem de
forma regular, desenvolvem laços afectivos entre si, partilham um mesmo quadro
de referência e cujos comportamentos são interdependentes”.
Encontramos
na literatura várias definições. Os conceitos em que se baseiam são: ✔interdependência ✔identidade
✔interacção
a) Critério
de Dimensão
Desde
1950 que se debate se o nº mínimo para que um grupo seja considerado como tal deva
ser2 ou 3 elementos.
Simmel
(1950), Mills (1953) e Caplow (1956) entre muitos outros – dizem-nos que só a
partir de 3 elementos é que se pode falar de grupo. Isto é, só a partir de 3
elementos é possível formar coligações.
b) Provas
de grupo ou dinâmica de grupo:
O
que é que se pretende avaliar nas provas de grupo?
Capacidade de liderança /
Ascendência
Defesa de ideias
Capacidade de diálogo
Capacidade de convencer, de
persuadir
Sentido de responsabilidade
Sentido de urgência,
Tipos
de provas e grupo
De execução ou de realização: Implica fazer algo de concreto
relacionado com a situação / função. Por exº construção de um produto ou um
projecto, como uma campanha de marketing. Nesse caso, propõe-se aos candidatos
que criem um produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de
marketing, tempo de retorno e público-alvo.
De comunicação: é sempre baseado em debates ou
histórias. O grupo é dividido em duas partes, depois é apresentado um tema da
actualidade (geralmente polémico) sobre o qual os participantes discutirão para
desenvolver argumentação pertinente.
Situacional: São provas de dinâmica de grupos
que fazem apelo à resolução de uma determinada situação. A tarefa pode ser
feita verbalmente ou através da aplicação de questionários, que posteriormente
serão discutidos. Diante da apresentação de uma situação relacionada com
problemas quotidianos das empresas, cada participante deve apontar possíveis
soluções.
c) Alguns Prós e contras das provas ou dinâmicas de grupo
Prós
Este é um óptimo momento para
analisar o comportamento do candidato em grupo, normalmente em situação de grupo
o nosso comportamento modifica-se.
Avalia características que os
outros métodos de selecção não avaliam: liderança, criatividade, capacidade de actuação
em situações limite, sentido de responsabilidade, inteligência prática, sociabilidade,
polidez, sentido de urgência, orientação para a tarefa ou orientação para a realização,...
Contras
Nº de candidatos e o nº de
avaliadores por grupo - algumas organizações
colocam grupos muito grandes para trabalhar - 20 a 30 pessoas - com apenas um
observador, o que dificulta a equidade na avaliação.
3. DEFINIÇÃO DE
TESTE PSICOLÓGICO
Um
teste é: Um instrumento de medida, Mensura características de índole
psicológica, Tem carácter de objectividade e Obedece a rigorosos critérios de
cientificidade
a)
Características do teste psicológico
Sensibilidade
Fidelidade e
Validade
b)
Tipos de testes
Testes de máxima performance: Teste em que o sujeito tem de se
esforçar para dar o seu máximo. Testes cronometrados. Há respostas correctas e
incorrectas.
Testes de resposta típica: Testes em que não há respostas
certas ou erradas, nem têm tempo limite
Provas Projectivas: Testes em que se parte do
pressuposto que as respostas do sujeito são expressões da sua dinâmica interna.
c)
NEO PI-R
É um tipo de teste desenvolvido
por: Paul T. Costa Jr e Robert R. McCrae que avalia a personalidade – as cinco
dimensões da personalidade preconizadas no modelo dos big five.
É constituído por: Caderno de
perguntas (240 questões) e uma folha de respostas (com 5 opções de resposta:
discordo fortemente – discordo – neutro –concordo – concordo fortemente).
O modelo big-five é composto pelas
seguintes dimensões:
Extroversão, Neuroticismo,
Conscienciosidade, Amabilidade e Abertura à experiência
4.
ENTREVISTAS
a)
Fases Da Entrevista De Selecção
1. Acolhimento
2. Apresentação
3. Fase não directiva
4. Fase temática
5. Fase espelho
6. Fase síntese
b)
Vantagens Da Entrevista
·
Permite
avaliar aspectos que outros métodos não avaliam (motivação, maturidade,
capacidade de expressão, …).
·
Permite
confirmar dados obtidos por outros processos de avaliação e até corrigi-los ou
completa-los.
·
Pode
ser o remate do processo de selecção possibilitando a integração de toda a
informação
c)
Limitações da entrevista
·
Não
permite a avaliação de conhecimentos técnicos muito especializados.
·
Morosidade
do processo em caso de muitos candidatos.
·
Dificilmente
o entrevistador se liberta do factor subjectividade na avaliação do
entrevistado.
d)
Tipos de entrevista
Entrevistas individuais
Entrevistas de painel
Entrevistas em série
Entrevistas de grupo
5.
O ASSESSMENT CENTRE
É uma metodologia de avaliação de competências
cujo objectivo é o de obter informações fidedignas sobre as competências
actuais ou potenciais dos indivíduos para o desempenho de uma determinada
função Os participantes são observados por uma equipa de avaliadores
devidamente treinada, que avalia o seu comportamento por comparação com um
número prédeterminado de competências, essenciais para o desempenho da função
alvo. As decisões são tomadas a partir da comparação dos dados obtidos.
a)
Competências.
Para McClelland competências
“são as características subjacentes a uma pessoa que estão causalmente
relacionadas com os comportamentos e a acção bem sucedida na sua actividade
profissional”. Tratam-se de conhecimentos, qualificações pessoais e qualidades
de trabalho que são demonstrados de forma observável pelo titular de um cargo
e, que estão condicionados:
Pela motivação pessoal, Pelos
traços de personalidade E pela imagem que o sujeito tem de si.
b)
Tipos de competências
Competências
Competências Sociais
Competências de Gestão
Competências de acção e de
realização
Competências Cognitivas
Competências de eficácia pessoal
c)
Quais as principais características
do Assessment Centre?
Segundo Muchinsky (1986), Ribeiro
(1985) e Adánez (1995)
1 - É um processo de avaliação que
ocupa normalmente mais do que um dia. Um ou dois dias (Ribeiro, 1985) e um
máximo de quatro (Adánez, 1995).
2 -Os candidatos são avaliados em
grupo. grupos de 10 a 20 elementos (Ribeiro, 1985) e 6 a 20 (Adánez, 1995) e
ainda outros autores referem 6 a 8 elementos.
3 -As competências dos candidatos
são avaliadas por múltiplos avaliadores. Quadros superiores das empresas e um ou mais
Psicólogos. Os CANDIDATOS são avaliados por um conjunto de observadores /
avaliadores devidamente treinados nos exercícios a utilizar. o ratio habitualmente
é o de um avaliador por cada 2 participantes.
4 -O resultado final é a
combinação de uma grande variedade de métodos de avaliação. Testes sensoriais e
psicomotores, inteligência, personalidade, atitudes, valores, resolução de
problemas do tipo laboral, grupos de discussão sem líder, representação de
papeis organizacionais, observação dos candidatos em situação de interacção.
5 - É um método dispendioso.
O Assessment Centre deverá
basear-se numa análise do posto de trabalho que possibilite uma identificação
clara dos seus factores críticos de sucesso, ou seja das competências chave que
permitirão que o indivíduo evidencie um desempenho consonante com as exigências
da função e expectativas da organização.
d)
Diferenças entre o Assemente
centres e o development centres
ASSESSMENT
CENTRES
|
DEVELOPMENT
CENTRES
|
Objectivos:
selecionar
|
Objectivos:
desenvolvimento
|
Utilizações:
selecção
externa de profissionais
|
Utilizações:
identificação
do potencial identificação de necessidades de formação / desenvolvimento /
selecção interna
|
Final de um processo
|
Início de um processo
|
Critério de adequação /
inadequação
|
Não existe critério de adequação
/ inadequação
|
Necessidade organizacional
imediata
|
Necessidade organizacional de
longo e médio prazo
|
Menor nº de avaliadores e maior
nº de avaliados
|
Igual nº de avaliadores e
participantes
|
Pouco ênfase colocado na
auto-avaliação
|
O ênfase é colocado na
autoavaliação.
|
Competências actuais do
indivíduo
|
Potencial do indivíduo
|
Avaliadores = decisores
|
Avaliadores = facilitadores
|
Selecção
|
Desenvolvimento e/ou
acompanhamento
|
Feedback fornecido à
posteriormente
|
Feedback fornecido imediatamente
|
A organização controla a
informação obtida
|
O indivíduo controla a
informação obtida
|
Os participantes são externos à
Organização
|
Os participantes são internos à organização
|
e)
Fases do Assessment centre
1.
Definição
dos objectivos
2.
Análise
do posto de trabalho
3.
Definição
das competências
4.
Definição
dos exercícios
5.
Planeamento
do assessment centre (Selecção, formação e treino dos avaliadores
Selecção e convocatória dos
candidatos)
6.
Condução
do assessment centre (Avaliação[1], redacção
dos relatórios, informação/feedback).
6.
O “EXECUTIVE SEARCH” “HEADHUNTING” CAÇA-CABEÇAS PESQUISA DIRECTA
É uma método de recrutamento que baseia-se
numa procura activa e directa de executivos talentosos nos quadros
médios/superiores de várias empresas. Parte do pressuposto de que, quem é bem
sucedido está concentrado na sua carreira e não procura novos cargos, [não anda
à procura emprego nos cadernos de emprego dos jornais, não respondem a
anúncios], pelo que, face a estes profissionais é necessário “caçá-los” e
seduzi-los com novas e aliciantes propostas.
Há no entanto autores que
destrinçam os conceitos de executive
search e de headhuting.
O executive search é uma
metodologia de selecção e recrutamento de profissionais que se realiza mediante
uma procura directa no mercado de executivos ou quadros médios/altos.
Por sua vez, o headhunting
(caça-cabeças), na sua acepção mais pura, realiza-se com a indicação específica
por parte do cliente do alvo que pretende captar.
a)
Características do Executive
Search:
Seguro, Confidencialidade e
descrição nos contactos, Sigiloso Poucas pessoas devem ter conhecimento dos
procedimentos tomados e dispendioso.
b)
Fases do método:
1ª fase: Definição da missão
2ª fase: Análise aprofundada do cargo em causa
3ª fase: Definição do campo “de
caça”
4ª fase: Pesquisa do campo
5ª fase: Contacto com o candidato
6ª fase: Apresentação dos
candidatos ao cliente
7ª fase: Admissão / contratação
c)
Código de ética n exercício do
étodo
Ética perante o cliente para dizer se acreditamos ou não
no projecto dele, e quais as condicionantes que existem na resolução desses
projectos.
E ética perante o candidato, não o levando a mudar para uma
empresa onde se vá sentir desmotivado, somente porque a consultora ganha mais
dinheiro.
O segredo do sucesso consiste na
satisfação das três partes: consultora, cliente e candidato.
d) Vantagens
do método
Confidencialidade, rigor e
discrição;
Avaliação direccionada apenas para
profissionais de topo;
Personalização dos contactos;
Garantia de sucesso a 100%;
Procura do melhor entre os
melhores.
e)
Inconvenientes do método
Só é efectuado por empresas de consultadoria;
Elevados custos para a empresa
empregadora (custos acrescidos);
Morosidade no processo.
Obs:
há diferenças
entre o executive search e o middle
sarch. O middle search normalmente só é utilizados para quadros médios, enquanto
que o executive search é para quadros superiores e gestores de topo.
7.
O Acolhimento e Integração dos novos recrutados
A recepção de quem chega de novo a
uma Organização O Acolhimento e Integração dos novos recrutados É um
acontecimento relevante e particularmente marcante da sua vida pessoal e
profissional.
a)
Como proceder para um bom
acolhimento e integração?
·
Preparar
um espaço e respectivo equipamento destinado ao colaborador recém-chegado de
modo que, este verifique que foi cuidada a sua chegada.
·
Alguém
com responsabilidade lhe deve dar as boas-vindas!
·
Programar
a ida do novo colaborador ao Departamento de Recursos Humanos a fim de proceder
ao preenchimento dos formulários requeridos pelos serviços.
·
Agendar
uma reunião de trabalho tendo em vista transmitir ao novo colaborador as linhas
gerais do funcionamento da empresa, as regras de funcionamento do sector e a
posição do seu posto de trabalho no organograma da empresa.
·
Planear
uma visita aos diversos serviços da empresa de modo que o novo colaborador
possa conhecer não só os respectivos responsáveis, como também os seus
colaboradores, facultando-lhe assim uma visão global da empresa. Reunir e
fornecer ao novo colaborador a documentação referente ao exercício das tarefas
e atribuições que são cometidas ao seu posto de trabalho.
·
Planear
uma reunião com todos os elementos do sector em que vai trabalhar e com os
quais vai colaborar.
·
Preparar
uma acção de formação tendo em vista apresentar a empresa, os seus objectivos e
resultados, regras de funcionamento interno, direitos e deveres, tarefas que
lhe vão ser cometidas e responsabilidades atribuídas.
·
Preferencialmente
deve ser redigido no papel o planeamento das actividades de acolhimento e
distribuídas por todos os elementos com responsabilidades no processo
b)
Quatro aspectos importantes:
Preocupação com o local
Preocupação com a recepção
O conhecimento da empresa
Posto de trabalho colegas
c) Quem
intervém no Acolhimento e Integração?
Pessoal do Departamento de
Recursos Humanos
Director de Recursos Humanos
Chefia directa
Colegas de Trabalho
Director Geral Administrador
Gerente
Delegado Sindical e/ou
Representante do Pessoal
d)
O manual de acolhimento
A integração da pessoa na
organização é facilitada através do manual de acolhimento, servindo este como
um guia com informação acessível e clara. Por isso, este deve fornecer apenas a
informação mais relevante, pertinente e potenciadora das motivações
individuais.
Um manual demasiado exaustivo
torna-se pouco apelativo.
O manual de acolhimento é um
suporte auxiliar utilizado para optimizar o processo de acolhimento, a que o
novo colaborador recorre sempre que tenha necessidade!
e)
O que deve conter um manual de
acolhimento?
1 | Mensagem de boas vindas
2 | Objectivos do Manual de Acolhimento
(Para que serve e como funciona o Manual de Acolhimento?)
3 | Apresentação/ Caracterização
da Empresa 3.1.Logotipo,historial, missão, principais dirigentes, principais
produtos produzidos 3.2.Organização interna da empresa como se estrutura
(exºatravés do organigrama)
4 | Instrumentos de Gestão
(regulamentos no âmbito das relações laborais / representantes sindicais/
representantes dos trabalhadores, …)
5 | A Carta Ética dos Colaboradores:
valores que devem regero colaborador 6 | Direitos e deveres dos Colaboradores
7 | Política de gestão de recursos
humanos
8 | Protecção social e outros
benefícios sociais (subsídios) que os colaboradores auferem
9 | Actividades que fomentam o
espirito de grupo
10| Anexos
8.
O CURRICULUM VITAE
Expressão latina que significa
percurso de vida. Actualmente é o elo inicial de uma cadeia que vai conduzir os
interessados ao mundo do trabalho.
É o primeiro intermediário entre
duas entidades: -A que procura trabalho - E a encarregada do recrutamento de
pessoal para uma qualquer função.
Um “curriculumvitae” deve possuir
blocos de informação:
1. Identificação
2. Formação / Habilitações
literárias 2.1. Formação básica (exº
estudos de 1º, 2º e/ou 3º ciclo) com data de inicio e fim Identificação da
Universidade / Instituto Classificação final obtida 2.2. Formação complementar
(exº Curso de Formação de formadores) 2.3. Formação específica (em informática)
3. Experiência profissional
4. Projectos futuros (Trabalho e
vida)
5. Presença / Participação em
eventos científicos (c/ e s/ comunicação)
6. Publicações / Artigos
publicados
7. Associações a que pertence
8. Projectos de investigação em
que participou / participa
a)
Como redigir um Curriculum Vitae.
APRESENTAÇÃO - Deve ser
dactilografado, sem erros de ortografia ou gramaticais -Deve ser em folhas de
papel Branco – tipo A/4 -Nunca escrever no verso da folha.
TAMANHO -3 ou 4 páginas no máximo
(indivíduos sem experiência 1 página).
ESTILO -Deve ser escrito na 1ª ou
3ª pessoa -Evitar parágrafos com mais de 5 linhas -Transmitir uma ideia por
parágrafo -Data apresente-as sempre da mesma maneira -Siglas: escrever logo de
seguida o seu significado.
b)
Tipos de curriculum
Curriculum Cronológico
Descreve as funções ao longo do
tempo começando pela mais antiga e acabando na mais recente.
Vantagens:
-Leitura mais clara.
-Apresenta uma sequência da
carreira profissional do sujeito.
-Põe em relevo as actividades mais
recentes, que poderão ser as mais importantes para o emprego a que o sujeito se
candidata.
Curriculum Funcional
Agrupa a experiência de trabalho
por blocos de actividades ou funções semelhantes. Vantagens:
-Destaca as actividades mais
importantes para o emprego em questão.
-Dá menos relevo aos períodos de
inactividade.
-Organiza a informação.
c)
A carta de apresentação
Uma carta de apresentação é uma
carta que deve acompanhar sempre o CV.
Identificação (nome, morada,
telefone, e-mail)
Objectivo da carta (com referência
ao posto de trabalho a que se candidata e a referência à fonte do anúncio)
Agradecimentos
Indicação de que em anexo segue o
CV.
d)
A carta de candidatura
É, ao mesmo tempo, uma carta de
apresentação e um curriculum resumido. Deve conter os dados solicitados no
anúncio (que normalmente são os seguintes): -Referência à fonte do anúncio
(jornal, data, referência) -Título do posto de trabalho a que se candidata
-Identificação -Habilitações escolares e profissionais -Experiência laboral e
descrição das competências técnicas e profissionais -Deverá concluir a carta,
manifestando a sua disponibilidade para, em entrevista, poder esclarecer mais
pormenorizadamente as suas competências profissionais. -Apresente cumprimentos
e assine.
e) A
carta de candidatura espontânea
É, uma carta que leva anexado o CV
e utiliza-se como forma de oferecer os seus préstimos a uma determinada
organização, sem que a mesma os tenha solicitado.
f)
Na carta de agradecimento
É de bom tom que após a recepção
de um CV, seja ele como resposta a um anúncio, seja de uma candidatura
espontânea, a empresa envie uma carta de agradecimento.
[1]
A avaliação dos exercícios de assessment tem
quatro fases:
Registar
os comportamentos
Avaliar
as competências
Classificar
os comportamentos
Observar
os comportamentos
