Matéria
resumida de formação e desenvolvimento de Recursos Humanos1[1]
1.
A FORMAÇÃO
Para Rocha (1999) a
formação define-se como um meio para “aumentar as capacidades das pessoas, sob
o ponto de vista profissional em determinado momento da carreira” e acrescenta
que os objectivos da formação passam por aumentar conhecimentos, fazer adquirir
técnicas e modificar atitudes dos trabalhadores.
A formação surge
para colmatar uma falha (gap) a nível de competências que é determinada pelo
diagnóstico de necessidades de formação (Camara, 2001).
Borges-Andrade e
Lima (1983) desenvolveram uma metodologia quantitativa de avaliação de
necessidades de formação com 3 passos:
·
O
primeiro passo passa pela construção de uma lista de competências necessárias
ao desempenho de cada função: normalmente esta fase faz-se recorrendo a
questionários que deverão ser aplicados a toda a organização.
·
No
segundo passo, deverá fazer-se uma avaliação das competências em função da sua
importância e domínio dessas competências: as competências deverão ser
avaliadas em função da sua importância para a organização, e o domínio que o
inquirido considera possuir dessa competência.
·
No
terceiro passo avaliar-se-à a necessidade de formação de cada competência: esta
etapa surgiu com o objectivo de colmatar uma falha do sistema, casos onde as
competências eram consideradas “muito importantes e muito dominadas” ou “pouco
importantes e pouco dominadas”.
Importa realçar que
antes de qualquer tentativa ou desejo de definir um plano de formação baseado
no Modelo de Gestão de Competências, é importante garantir que se sabe
exactamente qual é a situação actual dos recursos humanos de uma empresa, ou
seja, saber o que fazem (ou deveriam fazer), para que servem, obrigações que se
podem exigir do trabalho destes.
2.
A COMPETÊNCIA
Existem várias
definições de competência.
Para Spencer e Spencer
(1993) definiram competência como uma característica estável e profunda do
individuo, que leva a um desempenho eficaz, numa determinada função ou
situação.
Para estes autores,
existem cinco características das competências:
i)
motivação,
o que a pessoa quer e que causa a acção;
ii)
ii)
traços pessoais, respostas e atitudes consistentes perante determinadas
situações;
iii)
autoconceito,
atitudes e valores que definem a pessoa em si;
iv)
conhecimento,
informação que o indivíduo detém em áreas específicas;
v)
perícias,
capacidade para desempenhar uma determinada tarefa.
As competências
podem ainda as combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional (CARBONE et al, 2005. FREITAS; BRANDÃO,
2005).
Segundo esta
perspectiva, o desempenho da pessoa, então, representa uma expressão de suas
competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Por essa razão, alguns autores, como
Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999), descrevem as competências humanas
sob a forma de comportamentos observáveis no trabalho. A competência só se
efectiva, quer no âmbito pessoal quer no âmbito organizacional, se for
aplicada. Podemos ser muito competentes, ou seja ter o requisito, mas não o
aplicar, o que quer dizer não ser devidamente competente.
Deste modo, para a
efectivação do uso de competências são necessárias, segundo Resende (2004),
três condições: possuí-las, aplicá-las e obter os resultados desejados.
2.2.
As várias competências
Competências
técnicas em
domínios especializados.
Competências
essenciais (genéricas) de
carácter pessoal e interpessoal, tais como a capacidade de adaptação, de
reflexão, flexibilidade, autonomia, iniciativa, liderança, comunicação,
trabalho em equipa, controlo emocional, capacidade organizativa, capacidade de
decisão e de resolução de problemas, inovação e criatividade, de gestão de
conflitos, de negociação, entre outras.
Competências
instrumentais, mais
específicas, como a direcção de reuniões e de entrevistas ou a gestão da
própria carreira, na procura de novas oportunidades de emprego dentro e fora da
organização, capacitando o colaborador para a diversidade de situações e
oportunidades com que será confrontado.
Competências
comportamentais, necessárias
nos vários contextos pessoais (como
definir objectivos, usar a informação e responder, ser capaz de diagnosticar em
matéria de aprendizagem, resolver problemas, tomar decisões, etc.) e interpessoais, como comunicar, actuar
em equipa, gerir conflitos, negociar, usar o poder e o comportamento político. 2.2.
Outras dimensões de competências
2.3.
Competências de grupo e organizacional
Alguns autores
associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes
de trabalho ou mesmo a organizações. É o caso de Le Boterf (1999), para quem em
cada equipe de trabalho manifesta-se uma competência coletiva, que emerge das
relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as
competências individuais de seus membros.
Prahalad e Hamel
(1990), por sua vez, elevam o conceito ao nível organizacional, referindo-se à
competência como um atributo da organização.
É possível, então, classificar as
competências como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivíduos
ou a pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes a toda
a organização ou a uma de suas unidades produtivas).
2.4.
A gestão por competências e construção de sistema de indicadores para ciclo de
políticas públicas
A gestão por
competências propõese a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e
organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos,
conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).
A construção de
sistema de indicadores é um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia da organização,
oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus
objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos
os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos
estratégicos estabelecidos.
Segundo Carbone e
outros (2005), uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível
realizar o mapeamento de competências, o que constitui a segunda etapa do
processo. O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
É importante
ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de
competências, por parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso
porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz
com que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias
competências internas, já disponíveis na organização, podem
tornar-se obsoletas
com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar periodicamente o
mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências.
O
mapeamento de competências
tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existentes na organização (IENAGA,
1998).
No mapeamento, a
descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho
oucomportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de
fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um
objetivo de ação.
2.4.
Principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar
competências
·
Análise dos documentos que compõem o planejamento
estratégico da organização. Essa análise de conteúdo da estratégia
organizacional objetiva identificar categorias, descrever objetivamente o
conteúdo de mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferências
a respeito de competências relevantes para a concretização dos objetivos da
organização, conforme sugerem Guimarães e outros (2001).
·
A entrevista é utilizada para cotejar a
percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental,
visando identificar as competências relevantes à organização. A entrevista pode
ser individual ou colectiva. A colectiva ou grupo focal (focus group). Aqui o
entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos
participantes a respeito de determinado tema, a fim de obter os dados desejados
(MATTAR, 1996). Os grupos geralmente possuem entre 6 e 12 participantes.
·
A observação, segundo Viegas (1999) e Mattar
(1996), a observação pode ser do tipo “participante”, quando o investigador
atua como se fosse um integrante da equipe de trabalho. Pode, ainda, ser do
tipo “não participante”, quando o observador não compõe a equipe, atuando
apenas como espectador.
·
O questionário, por sua vez, é talvez a técnica
mais utilizada para mapear competências relevantes para um contexto
organizacional. A formatação desse instrumento de pesquisa geralmente requer a
aplicação prévia de uma ou mais das técnicas já relatadas (análise documental,
observação e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor
os itens do questionário.
3.
GESTÃO DE CARREIRAS
A carreira é um
caminho de maturação, de crescimento em conhecimentos, habilidades e
responsabilidades sobre a própria vida.
A carreira hoje não
é mais sinónimo de um laço com a organização, mas antes algo que é
transferível, dependendo o sucesso dos indivíduos da sua capacidade de
transferir competências de uma organização para outra (Kanter, 1989).
A perspectiva
vigente neste momento revela que hoje não existe na organização e no indivíduo
a expectativa de uma carreira para a vida (Herriot & Pemberton, 1995),
tendo esta alteração do conceito de carreira contribuído para o desenvolvimento
de novos modelos. A noção da "nova carreira" difere da tradicional,
sobretudo pelo facto da responsabilidade da sua gestão ter mudado o foco do
empregador para o empregado (Stickland, 1996; Sullivan, 1999).
3.1 Quais as implicações
da globalização e mobilidade do talento?
São várias, por
exemplo:
Na
estabilidade profissional – o
emprego para toda vida tornou-se uma miragem. A localização espacial do
trabalho tornou-se incerta. A aceleração da mudança repercutiu-se no mercado de
emprego e nas competências por ele requeridas. As empresas e organizações foram
obrigadas a adaptar-se à mudança, sob pena de extinção.
Na
especialização e na qualificação dos
profissionais, cujos processos de actualização e reformulação passam a ser
permanentes. A aprendizagem (autoaprendizagem) passou a assumir foros de
cidadania, tendendo a manter-se e a perpetuar-se como actividade natural de
relevante importância para a preservação da identidade humana (aprendizagem ao
longo da vida) e da garantia de continuidade na força de trabalho activa.
Compreender e acompanhar os acontecimentos correntes não é só um dever, é uma
necessidade para estar informado e viver no seu tempo acompanhando o devir da
sociedade.
Na
rotura de hábitos –
as sociedades actuais tornaram-se ávidas da novidade e da procura da diferença,
factores básicos de admiração e de expressão do poder pessoal. Sublinha-se que
uma e outra foram envolvidas numa dinâmica evolutiva quase esquizofrénica sem
horizontes previsíveis. As consequências estão já à vista na angustia e na
ansiedade que dominam as sociedades, onde o consumo de sedativos tem disparado.
3,2
O que sigifica “vivemos hoje numa era de conhecimento”?
Significa saber que
as competências e os conhecimentos tornaram-se as únicas fontes de vantagem
competitivas de longo prazo e a propriedade intelectual é agora determinante
para o sucesso ou insucesso de uma organização moderna
Com o
desenvolvimento das novas TICs o acesso à informação vulgarizou-se e deixou de
ser um privilégio de poucos. A Informação tornou-se rapidamente disponível e a
baixo custo. Deixou de ser uma fonte de poder e deu lugar ao Conhecimento.
E na era do
conhecimento é necessário:
•
Um
ambiente de trabalho no qual os colaboradores sejam encorajados a pensar
proactivamente.
•
Promoção
de cultura de trabalho baseada na libertação da “massa cinzenta” e promoção da
capacidade analítica dos colaboradores.
•
Na
Era do Conhecimento será genial quem criar condições favoráveis á manifestação
da genealidade latente nas outras pessoas.
4. Ligação entre indivíduo e organização: ajustamentos e divórcios
As pessoas são
seres activos no tratamento da informação e a realidade não é um conjunto
neutro de factos, antes emergindo como resultado do pensamento e da acção
individuais, ou seja, ela é socialmente construída: o conhecimento sobre a
sociedade é uma realização no duplo sentido da palavra, no sentido da apreensão
da realidade social objectivada e no sentido da construção contínua desta
realidade. Este processo vem afinal conferir que a ilusão mais perigosa de
todas é a de que existe apenas uma realidade.
4.1.
O Efeito Pigmalião e Galateia
Efeito
Pigmalião pode
ser definido como a melhoria das aprendizagens provocada pelas elevadas
espectativas do chefe (ou do formador, professor etc). Se o superior pôr a sua
confiança no funcionário e confiar na sua capacidade, isso pode ser um
incentivo ao seu desenvolvimento e maior empenho.
Efeito
Galateia diz
respeito ao aumento das expectativas por parte dos subordinados sendo estas
positivamente correlacionadas com o desempenho superior.
Os
“cinco” grandes da personalidade
·
Extroversão
(estados emocionais positivos)
·
Neuroticismo
(estados emocionais negativos)
·
Amabilidade
(capacidade de gerir relacionamentos)
·
Conscienciosidade
(seriedade de purpósitos)
·
Abertura
à experiência
Socialização
Organizacional
“O processo pelo
qual uma pessoa aprende os valores, normas e comportamentos exigidos que lhe
permitirá participar como membro de uma organização...” A socialização pode ser
entendida como um processo de aprendizagem e aquisição de informação
sobre:
Tarefa
(requisitos do trabalho)
Papel
Social (rede mais alargada relativa à função. i.e. processos de comunicação)
Grupo
(equipa / normas de pertença)
Organização
(cultura, objectivos e história)
4.2.
Cultura: influência na Gestão de Pessoas
A
Organização que Aprende
A aprendizagem,
portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as competências profissionais…
As organizações que
aprendem são aquelas que desenham e constroem a sua cultura, estrutura e
estratégia de forma a potenciarem a ocorrência da aprendizagem. Caracterizadas
por:
·
A
cultura e os sistemas de avaliação e recompensas valorizam a criatividade e
inovação;
·
O
conhecimento e informação são disseminados por todos;
·
São
aplicados recursos de fomento à aprendizagem (ex. Regra dos 15% da 3M);
·
A
estrutura é tendencialmente achatada com delegação de poderes efectiva;
·
O
trabalho de equipa é altamente valorizado;
·
As
pessoas não têm medo de falhar.
O
processo da aprendizagem tem as seguintes fases:
·
Aquisição
da informação
·
Assimilação
da informação
·
Inocavação
·
Rotinização
·
Ruptura
·
Reequilíbrio
4.3.
Incompetência inconsciente
Quando envolvidas
em processo de aprendizagem, as pessoas adquirem consciência do que não sabem,
isto é, adquirem a consciência da
incompetência. À medida que aprendem a executar o que aprendem, tornam-se competentes conscientes – mas apenas
durante um dado período. Comefeito, com o decurso do tempo, a recorrência das
práticas torna os indivíduos inconscientes
da competência. Em essência, é isso que ocorre no termo de alguns anos após
tirar a carta da condução: o condutor executa proficientemente as suas actividades
sem (necessitar de) ter disso consciência.
Na verdade a inconsciência competente pode se
degenerar em inconsciência incompetente.
4,4,
Empenhamento (engagement) e burnout
Mowday et al.
(1979) definem empenhamento como “a
intensidade relativa da identificação de um indivíduo e o envolvimento em
relação a uma organização particular. Pode ser caracterizada, pelo menos, por
três factores relacionados:
(1) uma forte
crença e aceitação dos objectivos e valores da organização;
(2) prontidão em
exercer um esforço considerável em prol da organização e
(3) um forte desejo
de permanecer membro da organização”
Becker (1960)
descreveu o empenhamento como “uma disposição para tomar parte em linhas de
actividade consistentes, como resultado da acumulação de “apostas”, que serão
perdidas se a actividade for descontínua”.
Ø
Componentes do empenhamento
organizacional
Afectivo, normativo
e instrumental.
Burnout é um distúrbio psíquico
de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso,
definido por Herbert J. Freudenberger como "(…) um estado
de esgotamento físico e mental cuja causa está intimamente ligada à vida
profissional".
A síndrome de
Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo), também chamada
de síndrome do esgotamento profissional, foi assim denominada pelo psicanalista
nova-iorquino Freudenberger, após constatá-la em si mesmo, no início dos
anos 1970.
4.5.
Explique o conceito de “Employer Value Proposition.
O Employee Value
Proposition (EVP) é a proposta de valor da oferta de trabalho de uma
organização. O EVP ajuda a tornar uma companhia atraente aos olhos dos
colaboradores e se torna atrativa para futuros profissionais, fundamentada em
seus atributos e percepção de valores corporativos – este conceito está
atrelado ao conceito de marca e valor de uma empresa. A criação do EVP tem por
função detectar em meio a uma oferta escassa de mão de obra especializada as
pessoas certas para a proposta de valor de uma determinada empresa. Dentro
destes atributos estão contidos valores familiares, clima organizacional,
relacionamento com superiores, proposta de entrega de produto ofertado e
salário e benefícios.
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