AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO - Professor Dr. João Pissarra

Por Edgar Cajiza

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AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO

Professor Dr. João Pissarra

1. O desempenho

O significado de desempenho no trabalho mudou nas últimas décadas (Griffin, Neal, & Parker, 2007).

Na versão clássica a avaliação é centrada nas tarefas específicas em função da descrição do posto de trabalho da função especializada;

¡  Duas mudanças fundamentais (Howard, 1995);

÷  Aumento da interdependência dos postos de trabalho

÷  As incertezas dos sistemas de trabalho

Muitas abordagens ao desempenho no trabalho não levam em consideração a interdependência e a incerteza.

O desempenho. Por definição inclui todas as «ações e comportamentos relevantes para a realização de objetivos da organização, que possam ser medidos em termos das contribuições de cada pessoa…».

O desempenho consiste em ações relevantes e controláveis pelos indivíduos nos domínios cognitivos, motores, psicomotores ou interpessoal.

O desempenho integra dois níveis,

÷  Como processo – Refere-se aos múltiplos comportamentos e ações das pessoas ao fazer o seu trabalho;

÷  Como consequência – Refere-se aos resultados do comportamento abrangendo estados e condições que o individuo controla;

         1.1.     Quais as dimensões do processo de desempenho?

Conceito	Definição	Diferenciação de outros constructos	Operacionalização
- Desempenho da Tarefa	Refere-se a atividades que diretamente transformam material ou informação em bens, serviços.	Trabalhar bem Fazer bem	Classificação pelo supervisor
- Desempenho contextual Cidadania Organizacional	Comportamentos discricionários que melhoram a eficácia organizacional	Ajudar os outros Apoio social Cortesia	Supervisor e pares
- Desempenho adaptativo	Lidar e apoiar a mudança organizacional	Lidar com elementos imprevisíveis do trabalho
- Desempenho ativo	Iniciativa, pró-atividade, persistência.	Pró-atividade Individual, contextual…	Autorrelato, pares, questionário

          1.2.    Diz a diferença entre gestão de desempenho e avaliação de desempenho!

—  Gestão de desempenho é o processo sistemático de identificar, medir, gerir e motivar o desempenho individual e coletivo ao longo do tempo;

—  Avaliação do desempenho é o processo de avaliar o desempenho do trabalhador no exercício da sua função.

          1.3.    Apresenta o Ciclo da gestão de desempenho!

 

          1.4.    Quais os componentes da gestão de desempenho?

·         Standards

·         Measurement

·         Reporting of progress

·         Quality, improvement process

           1.5.    Estabeleça uma análise do emprego ontem, hoje e amanhã.

Ontem / hoje	Hoje / amanhã
Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas	Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas
Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais	Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal
Lógica do posto de trabalho	Lógica da competência
Grande fragmentação do saber	Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares
Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo)	Interdependência  sistémica (ad hoc, processos)
Ênfase na especialização	Ênfase na polivalência e flexibilidade

 

Ontem / hoje	Hoje / amanhã
Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilitações e antiguidade	Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance/desempenho aliadas às competências detidas
Descrição dos postos de trabalho de banda  estreita	Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências
Salários ligados à carreira e à categoria	Salários ligados a objectivos e riscos
Execução de tarefas prescritas	Não se limita ao prescrito
Execução de operações	Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos
Alguém que sabe fazer	Alguém que sabe agir
Aprendizagem adquirida uma vez por todas	Aprendizagem ao longo da vida
Aprendizagem passiva	Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação

                   1.6.    Quais os componentes comportamentais das competências?

—  O saber/conhecimento, que se refere aos conhecimentos que permitem ao trabalhador adotar comportamentos inerentes à função;

—  O saber-fazer, que se refere às habilidades e destrezas que permitem ao trabalhador aplicar os seus conhecimentos na resolução dos problemas que surgem no contexto laboral;

—   O saber-estar, que é a componente que diz respeito aos interesses e atitudes do trabalhador porque é importante que este tenha um comportamento que respeite as normas e regras da organização;

—   O querer-fazer que está relacionado com os aspetos motivacionais e vontade por parte do trabalhador em afirmar e aperfeiçoar e desenvolver os seus comportamentos;

—  O poder fazer, que se prende com a disponibilidade de obter da organização os meios e recursos necessários ao desempenho dos comportamentos associados às competências.

                  1.7.    Potencial humano da Organização

•          Capital humano – O activo de competências

•          Capital de inteligência – O activo de capacidade criativa

•          Capital estrutural – O activo de conhecimento disseminado na organização

                     1.8.    Quais são as componentes da avaliação do desempenho?

- Objectivos

- Instrumentos

- Procedimentos

1.8.1. Para que serve a AD?

—  Comunicar

¡  Comunicação formal da organização com o trabalhador….dialogo sobre desempenho, expetativas, missão, objetivos individuais, coletivos….formação, recursos, equipamentos…

—  Avaliar

¡  Tomar decisões sobre o trabalhador, os processos de trabalho e a produtividade

—  Motivar/desenvolver

¡  Decisões para melhorar o desempenho

¡  Motivar para a realização de objetivos O/I

1.8.2. O que avaliamos?

·         Resultados individuais

·         Resultados de equipa

·         Comportamentos

·         Competências

·         Traços

                  1.9.    Quais os principais objectivos referidos pelos avaliadores (Murphy & Cleveland, 1995)?

·         Objectivos dirigidos para a tarefa

Para melhorar o desempenho ou preparar o futuro

·         Objectivos interpessoais

Melhorar ou manter as relações interpessoais entre os avaliados

·         Objectivos estratégicos

Os avaliadores recorrem á avaliação de desempenho para aumentar a sua reputação e da sua equipa de trabalho

·         Objectivos Internos

Reforçam as crenças e valores que os avaliadores têm face à avaliação de desempenho

                 1.10.  O que medir na avaliação de desempenho?

—  Centrada na Personalidade

¡  Escalas ancoradas em traços

¡  Mas existirão traços preditores ou correlacionados com o desempenho?

¡  Medir apenas traços diretamente relacionados com a função

—  Centrada em Comportamentos

Ações realizadas pelos indivíduos no decurso da execução das suas tarefas

Será possível medir comportamentos diretamente relacionados com desempenho?

¡  Incidentes críticos

÷  Registo de desempenhos positivos e negativos durante um determinado período de tempo

¡  Escala de escolha forçada

÷  Exemplos,

—  Faz apenas o que mandam 

—  Aceita críticas construtivas

—  Tem medo de pedir ajuda   

—  Centrada na comparação com outros

¡  Ordenação simples

¡  Comparação simples

¡  Distribuição forçada

—  Abordagem centrada nos resultados

¡  Padrões de desempenho

¡  Gestão por objecivos

                  1.11.   Quais são as escalas de avaliação do desempenho?

·         Escala de pontuação gráfica

·         Lista ponderada

·         Escala comportamento

·         Escala de observação comportamental

·         Escolha forçada

                   1 .12.  Apresenta os critérios psicométricos da AD?

—  Fiabilidade – reflete o grau em que os resultados obtidos estão isentos de problemas que resultam do próprio método e instrumento de medida.

—  Validade – Permite estimar se um instrumento “mede efetivamente aquilo que queremos medir, tudo o que queremos medir e nada mais do que aquilo que queremos medir” (Thorndike & Hagen, 1977).

¡  A validade refere-se às inferências que somos capazes de fazer com o resultado que obtivemos num determinado instrumento de medida.

—  Pratico – Refere-se a fatores de economia, de conveniência e de interpretação que determinam se um instrumento de medida é adequado para determinada aplicação (Thorndike & Hagen, 1977).

—  Erros de cotação –

¡  Erro de halo – A imagem percecionada de uma pessoa afeto os julgamentos feitos sobre as suas qualidades;

¡  Erro de leniência /severidade – exprime cotações generalizadas abaixo do ponto médio da escala;

¡  Erro da restrição da amplitude – igual a erro de tendência central.

                   1.13.  Quais são as fontes da AD?

—  Auto-avaliação – Avaliação pelo avaliado. Meyer (1991) enumerou as vantagens desta prática:

- Aumenta a dignidade e respeito pelo avaliado;

- Coloca o chefe no papel de conselheiro em detrimento do papel de juiz;

- Satisfaz ambas as partes

- Aumenta a probabilidade de se desenvolverem planos de acção e objectivos que resultam do acordo entre o avaliado e o chefe.

—  O chefe imediato. Considera-se que este tem a posição legitima para o fazer. Habitualmente verificam-se erros de cotação e baixos níveis de validade.

—  Os pares-Colegas.

- Deve ser feita pelos colegas que pertencem à mesma área funcional ou equipa.

- Os índices psicométricas são mais elevados do que a avaliação por parte das chefias.

- Questão critica é o seu efeito sobre relações interpessoais

- Para ter um grau de eficácia aceitável requer contexto cultural que valorize a auto-responsabilização, o feedback e o trabalho em equipa.

—  Subordinados

—  A equipa

—  Os clientes

Fontes de Avaliação	Vantagens	Desvantagens
Chefe	Reforça o papel do chefe No estimulo e incentivo do desempenho	Erros de cotação Níveis baixos de fidelidade e validade
Autoavaliação	Coloca o chefe no papel de conselheiro Aumenta a satisfação	Viola a tradicional norma de relação chefe/subordinado
Colegas	Índices altos de fidelidade e validade Julgamentos independentes	Avaliações condicionadas pelas relações pessoais Reacções negativas á avaliação dos colegas
Subordinados	Adequado à generalidade dos modelos de gestão Julgamentos independentes Os subordinados avaliam aspectos diferentes do desempenho das chefias	Distorção por medo de represálias ou estimulação de conflitos
360 graus	Múltiplas fontes Desenvolvimento de várias componentes das competências	Eventuais efeitos perversos Caso não exista consistência Entre os sistemas de gestão

                   1.14.  Por que os sistemas de avaliação falham?

                    1.15.  Como prever a eficácia dos sistemas de avaliação?

                    1.16.  Como planificar a formação de avaliadores de desempenho?

·         Objectivo: Garantir e melhorar a objectividade e exactidão da avaliação

·         “quanto maior é o envolvimento do avaliador na formação, mais exacta é a avaliação e menor o erro de leniência (Smith, 1986)”

·         É importante dar ao avaliador tempo para discutir e realizar avaliações experimentais e receber feedback sobre as avaliações efectuadas.

1.16.1. Quais os principais conteúdos da formação dos avaliadores?

·         Erros dos avaliadores – explicar os erros mais frequentes e estratégias para os prevenirem

·         Identificar e caracterizar as dimensões de avaliação – exercícios de construção de instrumentos

·         Padrões de desempenho – o que é um desempenho eficaz?

1.16.2. Quais os factores influentes sobre a forma de entrevista de avaliação de desempenho (Carrol & Scheiner, 1982)?

—  Estilo de gestão do avaliador

—  Valor atribuído pelo avaliador à avaliação de desempenho

—  Relação entre avaliador e avaliado

—  O desempenho do avaliado

—  Preparação do subordinado

1.16.3. Como melhorar as entrevistas de avaliação de desempenho?

·         Especificidade do feedback

·         Dar feedback o mais atempadamente possível

·         Focalizar o feedback no comportamento

·         Consequências do feedback perceptíveis

·         Feedback frequente

1.16.4. Estabeleça o ciclo da AD?

            1.17.  Como fazer um plano de desenvolvimento Individual?

—  Identifique as capacidades, competências e conhecimentos necessários para ajudar a sua organização

¡  Faça o mesmo para o seu desenvolvimento pessoal

—  Aprender a dominar as exigência do seu trabalho atual é determinante para o seu futuro

—  Recorra à experiencia dos seus colegas e mentores

—  Você é o principal agente da sua carreira

—  Menos é mais….

1.17.1. Qual é o papel dos supervisores nos PIDs?

—  Dar feedback, identificando áreas fortes e fracas do desempenho individual;

¡  Larson (1986) os supervisores dão menos feedback em situações de baixo desempenho

—  Papel de mentor e orientação;

—  Ajudar o trabalhador na autoavaliação;

—  Apoio na formação e treino

—  Ajuda na definição de prioridades

1.17.2. Quais as reacções ao feedback?

—  Reações afetivas positivas e negativas

—  Desagrado discordância

—  Questões de personalidade

—  Regulação do focus (Brockner & Higgins, 2001);

¡  Maximizar consequências positivas

¡  Minimizar consequências negativas

—  Dar feedback sobre bons e maus desempenhos

1.17.3. Quais as razões pelas quais os trabalhadores procuram feedback?

¡  Razões instrumentais

¡  Proteção e satisfação do ego/self/Eu

¡  Imagem do próprio

1.18. Quais as Teorias da motivação que fundamentam a relação entre a recompensa e o desempenho?

¡  Teoria das necessidades de Maslow (1943)

- Necessidades fisiolígicas

- necessidades de segurança

- necessidades de amor

- necessidades de estima

- necessidades de auto-realização

                             

¡  Teoria da equidade

—  Equidade Interna – Comparação face a outros, por exemplo colegas de trabalho que desempenham a mesma função

—  Equidade Externa – Comparação com pessoas fora da organização

As relações de equidade ou iniquidade são produto de percepções e não de medidas objectivas 

    Ø  Reacção à iniquidade

—  Alterações dos contributos

—  Alterações das recompensas

—  Distorção cognitiva dos contributos

—  Abandono do campo

—  Acção sobre os outros

    Ø  Dimensões da justiça

—  A justiça distributiva (Adams, 1965)

—  A justiça procedimental (Thibaut e Walker, 1975; Lind e Tyler, 1988) focaliza-se no processo, ou seja, na justiça dos meios usados para alcançar os fins;

—  A justiça internacional.

Alguns investigadores sugerem ainda que se distingam, no âmbito da justiça interacional, as facetas;

¡   social/interpessoal e informacional

÷  A primeira representa o grau em que o superior adopta tratamento digno e respeitador;

¡  A justiça informacional reflecte o fornecimento de informações e a explicação/justificativa das decisões

÷  Os estudos sugerem que as explicações/ justificativas mitigam as reacções negativas dos indivíduos às percepções de injustiça ou resultados desfavoráveis.

    Ø  Domínios e implicações da Percepção de Justiça

—  Avaliação do desempenho

—  Despedimentos

—  Implementação de mudanças

—  Problemas disciplinares

—  Processos de recrutamento e selecção

—  Gestão e resolução de conflitos

    Ø  Reacções às injustiças distribuitivas

—  Insatisfação

—  Furtos

—  Baixa do desempenho individual

—  Rotatividade

—  Absentismo

—  Elevados níveis de conflitualidade

—  Redução de comportamentos extra-papel

¡  Teoria bi-fatorial de Herzberg (1957)

Propõe a existência de dois tipos de necessidades:

- Necessidades Motivadoras - de natureza intrínseca ao trabalho e associadas ao crescimento e felicidade:

- Necessidades Higiénicas - de natureza extrínseca ao trabalho - evitam a dor e a insatisfação a curto prazo.

A proposta original do autor sugeria a necessidade em separar os conceitos de satisfação e motivação….

Os factores que provocam atitudes positivas face ao trabalho não são os mesmos que provocam atitudes negativas...

¡  Teoria da avaliação cognitiva (Deci & Ryan, 1985)

Considera dois sistemas motivacionais:

¡  Intrínseco

¡  Extrínseco

Noção de causalidade percebida do comportamento. Distingue 4 níveis de causalidade:

¡  Externa – O comportamento é explicado pela existências de regras, medos, punições….influência de uma autoridade externa

¡  Introjectada –  A explicação externa é interiorizada. Processos de culpa, ansiedade..

¡  Identificada – Actuação de acordo com valores e necessidades individuais. Eu quero…

¡  Intrínseca – O comportamento é explicado pelo prazer que proporciona

¡  Mas estas teorias demonstram o fraco papel motivador do dinheiro … para o desempenho

2. SISTEMA DE RECOMPENSAS

    Ø  Cultura Organizacional e sistemas de Recompensas (Sethia & Von Glinow, 1985)

2.1. O que é a Política salarial?

«A politica salarial consiste num conjunto de orientações, baseadas em estudos e avaliações, visando distribuir equitativa e ajustadamente os montantes pressupostos para retribuir o pessoal num período de tempo determinado, de acordo com mérito e eficácia de cada um» (Baztán, 1977).

Cinco motivos pelos quais o salário deve ter por base o desempenho: aumenta a satisfação no trabalho, aumenta a produção, reduz o absentismo, diminiu o turnover, aumenta a qualidade dos resultados (Parnell, 1991).

2.2. Quais os modelos de política salarial existentes?

    Ø  Salário com base na análise de funções

¡  A base é o valor da função (como calcular?)

—  Vantagens do método:

¡  Facilidade de comparação e tomada de decisões

¡  Pode promover níveis de equidade interna;

¡  Fácil de calcular e determinar custos de um sistema salarial

—  Críticas:

¡  Promoção de estilos de gestão burocrática

¡  Reforça hierarquias, nivies estanques

¡  Desencoraja mudanças organizacionais, conhecimentos…..

    Ø  Salários baseado nas competências

O sistema salarial pode ajudar a organização a uma gestão activa e de motivação

Retribuição às pessoas em proporção de conhecimentos e competências … O salário encoraja os individuos a aprenderem a desenvolver as suas capacidades.

—             Vantagens:

o   Maior flexibilidade horizontal, menor absentismos, menor rotatividade….

o   Estilos de gestão que promovam a informação, conhecimento, tomada de decisão… trabalhar com menos pessoas...

o   Promove a procura activa de inovação e incentiva a criatividade

o   Promove o sentido de cooperação entre colaboradores

o   Promovem o valor humano, capacidade e potencial das pessoas

—             Desvantagens

o   Exige investimento consideravel em formação profissional “on job”

o   Dificil comparação com o Mercado

o   Complexidade na gestão administrativa de um sistema com estas exigências;

o   Fácil desactualização dos sistemas face à mudança

o   Difícil de aplicar a algumas funções

Os planos de incentivos são um método para recompensar o desempenho:

¡  A nível individual

¡  Grupo/Equipa

¡  Organização

Elementos para um PI:

¡  Elegibilidade

¡  Remuneração alvo

¡  Critério de desempenho

¡  Duração do Plano

2.3. Quais os fatores Influentes nos Sistemas Salariais?

—  Tipo de Organização

—  Tipo de Negócio

—  Antiguidade

—  Escolhas individuais de benefícios (“fringe benefits”)

—  Formação profissional e produtividade

—  Salários e produtividade

2.4. O que é um sistema de recompensas?

O SISTEMA DE RECOMPENSAS é o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade.

2.5. Quais os efeito do sistemas de recompensas no comportamento organizacional
(Lawler, 1992)?

1- Atracção e Retenção de talento

2- Motivação e Produtividade

3- Cultura de Empresa

4- Definição e reforço da estrutura

5- Custo

2.6. Motivação e Sistemas de Recompensas

    Ø  Recompensas intrínsecas

—  Reconhecimento

—  Visibilidade

—  Prestigio entre colegas

—  Orgulho no que faz – reforço-positivo

—  Desenho funcional

—  Autonomia e Responsabilidade

—  Oportunidade de Desenvolvimento Profissional

—  Envolvimento e participação na estratégia da empresa

    Ø  Recompensas extrínsecas

—  Salário

¡  Fixo (Remuneração + subsídios)

¡  Variável  (curto, médio, longo prazo)

—  Incentivos (componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, previamente fixados, por acordo entre a empresa e o em pregado;

3. COMPETÊNCIAS

As competências são manifestações comportamentais de talento e capacidade, fundamentais a desempenhos bem-sucedidos. A competência integra múltiplas dimensões observáveis na realização de tarefas e desempenho de funções ou papéis e, nas quais incluímos conhecimentos, capacidades, comportamentos e atitudes.

A Cadeia de competências é um conjunto de processos internos que permitem gerar no seio da organização, as competências necessárias à sua estratégia de desenvolvimento.

3.1. Faça o enquadramento organizacional dos sistemas de competências (Green, 1999)?

•          Competências centrais e capacidades

•          Conhecimentos e habilidades instrumentais

•          Valores centrais e prioridades

•          Caracteristicas Organizacionais

•          Competencias e habilidades pessoais

•          Capacidades, atitudes para com o trabalho e habilidades interpessoais

•          Conhecimentos técnicos e habilidades profissionais

•          CARACTERISTICAS INDIVIDUAIS

3.2.  O que são competências globais?

Competência é um largo espectro de conhecimentos, atitudes positivas face aos outros, em particular a membros de diferentes raças, culturas e religiões, o domínio de línguas de modo a afirmar um estado de prontidão para a realização de tarefas em qualquer parte do mundo (Lambert, 1994).

3.3.  Quais são tipos de competências?

Competencias linguisticas, literacia…

Competencias Tarefa

Competências técnicas

Para Leemann, os tipos de competências são:

—            Competências cognitivas

—            Competências interpessoais

—            Competências Intrapessoais

3.4.  Fala do processo de formação de competências: Processo Formativo

—  Identificar as necessidades de formação;

—  Definir os objetivos e critérios de avaliação;

—  Escolher o plano formativo global;

—  Escolher materiais e métodos a utilizar;

—  Realizar as ações;

—  Avaliar em que medida os programas de formação atingiram os objetivos;

3.5.  Quais os princípios orientadores de práticas formativas?

Formação em pequenas unidades- formação modular

Participação activa

Prática – a prática melhora o desempenho e conduz à retenção do material aprendido;

Aplicação ao terreno – Prolongar pela prática organizacional o exercício das competências atualizadas

3.6.  Faça um mapa de medição de competências.