LIDERANÇA EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL1
Prof. DR. Carlos Barracho
Resumo de Edgar S. Cajiza
1. ESTILOS DE COMPORTAMENTO
Em psicologia, o comportamento é o conjunto de procedimentos ou reações do indivíduo ao ambiente que o cerca em determinadas circunstâncias, o meio. Pode designar um grupo de atividades ou limitar-se a uma só, o comportamento singular.
O estilo de comportamento é o modo habitual de a pessoa interagir com os outros.
Pode ser determinado através de duas dimensões:
1. Reactividade
– grau de prontidão em mostrar emoções e desenvolver relações; 2. Assertividade – grau de controlo que a pessoa procura exercer sobre os outros. 1.1. Estilos: Socializador n Os socializadores são animados, intuitivos e vivos, mas também podem ser manipuladores, impetuosos e excitados. n Têm um ritmo rápido, tomam decisões espontâneas e não se preocupam muito com os factos e os detalhes. n Procuram o envolvimento com os outros. São muito verborreicos, influentes e persuasivos. Gostam de ser reconhecidos. n São muito emotivos e partilham os seus sentimentos e ouvem os dos outros. Directivos n Os directivos são muito assertivos, mas não muito reactivos. n São firmes com os outros e tomam decisões rápidas. n Estão orientados para a produtividade e precupam-se com os resultados, por isso podem ser teimosos, impacientes e rígidos. n Procuram dominar e controlar os outros para atingir os seus objectivos. n Gostam de expressar e reagir a emoções duras, mas sentem-se desconfortáveis quer a receber, quer a expressar sentimentos calorosos. Pensador n Os pensadores não são muito assertivos, nem muito reactivos. n São persistentes e sistemáticos a resolver problemas, podendo, por vezes, parecer reservados, “picuinhas” e críticos. n Precisam de estar certos, o que os pode levar a confiar demais em factos. Na sua busca pela perfeição, as suas acções e decisões tendem a ser extremamente cautelosas. Evitam confrontar e pensam antes de falar. n Suprimem os seus sentimentos, porque se sentem desconfortáveis com qualquer tipo de emoções. Relacionador n Os relacionadores são muito reactivos, mas pouco assertivos, oferecendo confiança e apoio aos outros. n Por vezes, parecem queixosos, de coração mole e demasiado concordantes. n São lentos a agir e querem saber como os outros se sentem acerca de uma decisão, antes de se comprometerem, evitando o conflito. n Gostam de expressar e receber sentimentos calorosos e de apoio, mas detestam emoções duras, como a agressividade e a hostilidade. n São bons membros de equipa e não têm problema em aceitar o comando. 1.2. A motivação A motivação, como processo de resposta a estímulos internos ou externos varia de pessoa para pessoa e depende de vários factores como: valores, cultura, educação, formação e que variam de acordo com as experiências de cada um e tem também em conta o contexto e o momento em que os comportamentos se dão. 2. ORGANIZAÇÕES: paradigmas É um termo com origem na biologia, do latim organizare, que se refere, então, à dotação dos órgãos necessários para formar um corpo humano completo. É o conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para atingir um determinado fim. Características de uma organização: Impessoalidade, Hierarquia, Dimensão, Objectivos, Eficiência, Trabalho, Controlo e Fronteiras. As concepções teóricas sobre as organizações só começam a ser formalizadas a partir de meados do século XX. Segundo Chiavenato (1998) as organizações são compostas de pessoas, estrutura, tarefas, ambiente e tecnologia. 2.1. Os paradigmas da organização são: O pré-modernismo: Pré-moderno = visão do trabalho como o resultado de 1 processo de aprendizagem baseado na prática e na tradição (valor espiritual). Inclui a escravidão, a imobilidade, a repressão religiosa e da mulher. O modernismo: Taylor, Fayol e Weber encarnam o projecto modernista, dando realce à exploração baseada na hierarquia, à exclusão dos não-alinhados, na fraca consideração pelos direitos das minorias e das mulheres e na deterioração do meio ambiente, expressão máxima do poder da racionalidade humana, ou seja, o modelo do homo economicus. A partir dos anos 60 o paradigma Funcionalista (ou resistência ao mesmo). Grande narrativa, existência de 1 verdade única e universal, q.d., a teleologia, finalidade do progresso assente numa visão positiva da ciência. Nasce 1 nova sociedade assente na Razão + Administração formal + Ciência + Planeamento. Eram contra a subjectividade e descricionalidde tradicionalmente dominantes. Como já vimos, a modernidade confiava à Racionalidade + Ciência o papel exercido pela Igreja e pela Monarquia. O pós-modernismo: O pós-modernismo representa uma quebra da visão do mundo decorrente da física newtoniana que era determinista, mecanicista e reducionista. Esta nova visão da organização decorre ainda do processo acelerado de globalização e da entrada das novas tecnologias na vida do dia-a-dia. Na organização, passam a ser tidas em conta novas investigações ligadas à vida em comum, próprias da colectividade humana, como as de poder, do conflito, da mudança, do clima e cultura organizacionais e, desenvolve-se a ideia do contrato psicológico. Trata-se de 1 profunda alteração na estrutura das organizações e da própria sociedade. Entra-se na era do pós-modernismo e a ênfase recai na noção de organizing. Em vez da estabilidade e permanência, esta nova noção corresponde à ideia de impermanência, de multiplicidade e movimento. 2.2. Porque podemos dizer que uma Organização é um «SISTEMA SOCIAL DEFINIDO»? Porque elas: - Apresentam-se como conjuntos coordenados e orientados para objectivos definidos; - Definem os seus meios através de 1 estrutura de papéis que lhes permite ser eficazes (March & Simon, 1958); - Englobam a ideia de “Quadro Social”, que revela 1 estrutura de posições consideradas como essenciais c/vista à persecução de fins definidos. 2.3. A estrutura organizacional A estrutura organizacional é, então, o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. A estrutura organizacional pode ser analisada e avaliada em função de três factores, a saber: – Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa; – Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa; – Complexidade: características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa. 2.4. Metáforas organizacionais Do ponto de vista dinâmico as metáforas mais comuns são as do «sistema de cooperação» e a «da arena de conflitos». – A 1ª é tipicamente Americana = funcionalista, pragmática e optimista (H. Simon, 1945); É o sistema de cooperação promovido pela vontade dos seus membros para a realização de fins comuns; Dá primazia aos processos formais, ao uso da racionalidade, ao planeamento, execução e controlo. Os processos informais são apenas tolerados quando se revelem úteis aos fins explícitos; – A 2ª é europeia, reflecte influências ideológicas do marxismo, é + realista, interactivista e de orientação social. É como uma arena de constantes confrontos de interesses (antagónicos ou divergentes) entre quem dirige e quem é dirigido; Dá relevo aos processos informais, às características pessoais, à formação de grupos funcionais e à gestão do conflito. Tende a enfatizar os jogos de poder. 3. GRUPOS E EQUIPAS O grupo pode ser definido como o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada pessoa influencia e é influenciada pelas outras. Por outro lado a ideia de equipa é-nos dada como grupos coesos, interdependentes e com objectivos fortemente partilhados. As equipas regra geral são constituída para levar a cabo uma tarefa e portanto não dispõem de tempo necessário para desenvolver uma identidade própria. As equipas podem ser consideradas como grupos temporários centrados num trabalho, ao passo que os grupos constituem um “microcosmos” social. Não devemos confundir três situações diferentes: grupos, equipas e equipas com alto desempenho. Devem-se ter em atenção vários aspectos relacionados com o seu funcionamento: - Composição - Durabilidade - Dinâmica de funcionamento - Actuação do líder - Mecanismos de decisão - Inovação e criatividade dos membros - Produtividade As equipas potencializam-se e aperfeiçoam-se com formações técnicas e comportamentais, treinos e estratégias organizacionais. A tomada de decisão nas equipas é uma competência comportamental que pode e deve ser constantemente treinada. Um grupo para se tornar numa equipa tem de cumprir os seguintes critérios: - Liderança partilhada - Responsabilidade individual e colectiva - Desenvolvimento dos objectivos e missão - Solução de problemas como forma de estar 3.1. Características das equipas: - Comunicação; - Objectivos; - Alinhamento; - Normas colectivas - Identificação/Diferenciação - Definição de tarefas e papéis 3.2. Vantagens e desvantagens das equipas 3.3. Três segmentos sem as quais nenhuma equipa consegue perdurar no tempo e estabilizar processos - Peritos técnicos (funcionalidade e operacionalidade das tarefas) - Decisores e solucionadores de problemas (competências, capazes de identificar os problemas, desconstrui-los e propor soluções alternativas) - Elementos com competências interpessoais 3.4. Porque é que as equipas falham? - Objectivos e metas indefinidas (as melhores equipas revêm constantemente os seus objectivos para assegurar a clareza e níveis de compromisso de todos os membros); - Atitudes desviantes e incoerentes; - Incapacidade ou competências inexistentes; - Falta de compromisso. - Mau ou inexistência de planeamento; - Poucos incentivos no que respeita a criatividade, superação e na excelência de resultados; - Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo; - Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação das necessidades desses mesmos recursos; - Não apostar na formação; - Má gestão emocional e de conflitos; - Estilos de liderança desadequados; - Má definição de objectivos e - Má definição das tarefas de todos os elementos de equipa. 3.5. Critérios que podem ser utilizados para avaliar o trabalho da equipa e que devem cruzar as realidades com expectativas. - Produtividade; - Coesão; - Aprendizagem; - Integração. 4. LIDERANÇA E GESTÃO Na maior parte da literatura os vocábulos de liderança e gestão são tratados como sinónimos. Mas a liderança é um processo mais emocional, dado que os líderes são: · Carismáticos e inspiradores; · Dinâmicos, · Assumem riscos, · Sabem lidar com os processos de mudança; · São visionários. Enquanto a liderança se pode considerar uma influência de relacionamento do líder para com os seus seguidores, o gestor tem um relacionamento de autoridade para com os seus subordinados. 4.1. Qual o tipo de liderança que mais poderia contribuir para a obtenção de desempenhos excepcionais? 1. A «visão» acerca do trabalho a realizar (89%); 2. A estimulação intelectual dos colaboradores (80%); 3. O trabalho em equipa e formação (73%); 4. O reconhecimento e o reforço dos bons desempenhos (62%). 4.2. Diferenças entre gestores e líderes Gestores Líderes Rendem-se à situação Procuram agir sobre a situação Administram Inovam Questionam sobre «quando» Questionam sobre «o e como quê» e «o porquê» Têm perspectivas Têm perspectivas a longo a curto prazo Prazo Imitam São originais A liderança pode ser considerada com mais abrangência, enquanto a gestão é um caso particular do exercício da liderança e da concretização dos objectivos organizacionais, a liderança trata-se de uma função que diz respeito aos aspectos mais directamente relacionados com as pessoas (direcção e controlo), de forma directa (recrutamento e selecção) ou indirecta (motivação dos subordinados). 4.3. Liderança Positiva Os líderes são agentes da mudança, são pessoas cujos comportamentos afectam outras pessoas. A liderança aparece como um processo em que, tanto o pessoal como o social se intercruzam, como também se complementam. A concepção de uma liderança eficaz tem evoluído ao longo dos tempos, em paralelo com as teorias da psicologia social e das organizações e com os modelos de gestão. 4.4 Liderança Ética Na medida em que os líderes devem desenvolver esforços no sentido de uma conduta ética irrepreensível, que proporcione um sentido de segurança psicológica e compromisso nos colaboradores. 4.5. Existem três razões para os líderes serem considerados importantes: 1. São responsáveis pela eficácia das organizações; 2. As pessoas têm necessidade de guias ou âncoras e eles satisfazem essa necessidade; 3. Há um consenso generalizado acerca da necessidade de defesa da integridade das instituições. 4.6. Líderes espirituais Adopta valores chave repletos de espiritualidade e focaliza no coração: - Respeite a dignidade das pessoas; - Inspire confiança; - Seja alegre e entusiasta; - Use o humor nas suas relações; - Seja solidário; - Seja cooperante Os líderes espirituais encarando a liderança como vocação, colocam mais «fé» e paixão no trabalho. Ao satisfazerem as necessidades espirituais dos colaboradores (serem tratados como seres únicos, serem úteis à comunidade) estes líderes proporcionam significado ao trabalho das pessoas – promovendo o seu bem-estar, empenhamento e produtividade! 4.7. Liderança, poder e autoridade1 A liderança está ligada à autoridade e não ao poder (capacidade de cada actor em alcançar os seus objectivos). A liderança está associada a uma característica psicológica que é o carisma, seja da parte dos líderes, seja da parte dos seguidores. A autoridade refere-se ao poder no sentido em que ela se exerce no quadro de uma legitimidade e, nestas condições, torna-se exercício de um poder legítimo que confere um direito, que é o de exercer um controlo sobre os outros, em determinadas circunstâncias. 4.8. Teorias clássicas da liderança1 1. Abordagem dos traços: segundo esta teoria, nascia-se líder, não se faziam líderes. Os líderes já nasciam como tal, uma vez que o poder que detém é considerado como um dom pessoal. Portanto, o objectivo era estudar as características de personalidade e capacidades que eram atributos dos líderes naturais. 2. Abordagens comportamentais: surge para superar as abordagens dos traços e visa definir o líder em função do seu comportamento. Destas abordagens surgem os tipos de líderes muito conhecidos: o democrático, o autoritário e deixa andar. 3. Teorias situacionais: este modelo emerge um novo entendimento da liderança voltada para aspectos contextuais/situacionais (características dos subordinados, natureza do ambiente externo) que afectam o trabalho do líder e a relação com os subordinados, colegas, superiores hierárquicos e pessoas exteriores à organização. A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem, sobretudo, os interesses motivacionais dos líderes. É a situação que determina o estilo de liderança em virtude da sua capacidade para se adaptar a ela ou não. O modelo de Fiedler comporta quatro dimensões fundamentais: o estilo de liderança, a estrutura da tarefa, o ambiente do grupo e o poder formal e são estas quatro dimensões que permitem determinar as situações e a forma como elas intervém mais ou menos favoravelmente ao líder. 4.9. Liderança transformacional vs transaccional A liderança transformacional implica que o líder exerça influência nos subordinados, cujo efeito consiste em dar poder aos subordinados para que eles se possam converter em líderes e agentes de mudança durante o processo de transformação da organização. Os líderes transformacionais procuram minimizar erros, antecipando proactivamente o seu diagnóstico e, quando estes ocorrem, tentam transformá-los em experiências de aprendizagem e não simplesmente punir ou criticar os subordinados por terem cometido um erro. A liderança transaccional (Burns 1978) motiva os seguidores pelo facto de apelar ao seu próprio interesse. Por exemplo, os líderes empresariais transacionam o dinheiro e o estatuto por esforço de trabalho, ou, os líderes políticos que trocam empregos e contratos por votos e contribuições financeiras para as candidaturas eleitorais. A liderança transformacional envolve valores como a honestidade, responsabilidade, honra e reciprocidade, já os transaccionais baseiam o seu poder na autoridade que lhes advém da posição hierárquica, assim como no respeito pelas regras e pela tradição.
– grau de prontidão em mostrar emoções e desenvolver relações; 2. Assertividade – grau de controlo que a pessoa procura exercer sobre os outros. 1.1. Estilos: Socializador n Os socializadores são animados, intuitivos e vivos, mas também podem ser manipuladores, impetuosos e excitados. n Têm um ritmo rápido, tomam decisões espontâneas e não se preocupam muito com os factos e os detalhes. n Procuram o envolvimento com os outros. São muito verborreicos, influentes e persuasivos. Gostam de ser reconhecidos. n São muito emotivos e partilham os seus sentimentos e ouvem os dos outros. Directivos n Os directivos são muito assertivos, mas não muito reactivos. n São firmes com os outros e tomam decisões rápidas. n Estão orientados para a produtividade e precupam-se com os resultados, por isso podem ser teimosos, impacientes e rígidos. n Procuram dominar e controlar os outros para atingir os seus objectivos. n Gostam de expressar e reagir a emoções duras, mas sentem-se desconfortáveis quer a receber, quer a expressar sentimentos calorosos. Pensador n Os pensadores não são muito assertivos, nem muito reactivos. n São persistentes e sistemáticos a resolver problemas, podendo, por vezes, parecer reservados, “picuinhas” e críticos. n Precisam de estar certos, o que os pode levar a confiar demais em factos. Na sua busca pela perfeição, as suas acções e decisões tendem a ser extremamente cautelosas. Evitam confrontar e pensam antes de falar. n Suprimem os seus sentimentos, porque se sentem desconfortáveis com qualquer tipo de emoções. Relacionador n Os relacionadores são muito reactivos, mas pouco assertivos, oferecendo confiança e apoio aos outros. n Por vezes, parecem queixosos, de coração mole e demasiado concordantes. n São lentos a agir e querem saber como os outros se sentem acerca de uma decisão, antes de se comprometerem, evitando o conflito. n Gostam de expressar e receber sentimentos calorosos e de apoio, mas detestam emoções duras, como a agressividade e a hostilidade. n São bons membros de equipa e não têm problema em aceitar o comando. 1.2. A motivação A motivação, como processo de resposta a estímulos internos ou externos varia de pessoa para pessoa e depende de vários factores como: valores, cultura, educação, formação e que variam de acordo com as experiências de cada um e tem também em conta o contexto e o momento em que os comportamentos se dão. 2. ORGANIZAÇÕES: paradigmas É um termo com origem na biologia, do latim organizare, que se refere, então, à dotação dos órgãos necessários para formar um corpo humano completo. É o conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para atingir um determinado fim. Características de uma organização: Impessoalidade, Hierarquia, Dimensão, Objectivos, Eficiência, Trabalho, Controlo e Fronteiras. As concepções teóricas sobre as organizações só começam a ser formalizadas a partir de meados do século XX. Segundo Chiavenato (1998) as organizações são compostas de pessoas, estrutura, tarefas, ambiente e tecnologia. 2.1. Os paradigmas da organização são: O pré-modernismo: Pré-moderno = visão do trabalho como o resultado de 1 processo de aprendizagem baseado na prática e na tradição (valor espiritual). Inclui a escravidão, a imobilidade, a repressão religiosa e da mulher. O modernismo: Taylor, Fayol e Weber encarnam o projecto modernista, dando realce à exploração baseada na hierarquia, à exclusão dos não-alinhados, na fraca consideração pelos direitos das minorias e das mulheres e na deterioração do meio ambiente, expressão máxima do poder da racionalidade humana, ou seja, o modelo do homo economicus. A partir dos anos 60 o paradigma Funcionalista (ou resistência ao mesmo). Grande narrativa, existência de 1 verdade única e universal, q.d., a teleologia, finalidade do progresso assente numa visão positiva da ciência. Nasce 1 nova sociedade assente na Razão + Administração formal + Ciência + Planeamento. Eram contra a subjectividade e descricionalidde tradicionalmente dominantes. Como já vimos, a modernidade confiava à Racionalidade + Ciência o papel exercido pela Igreja e pela Monarquia. O pós-modernismo: O pós-modernismo representa uma quebra da visão do mundo decorrente da física newtoniana que era determinista, mecanicista e reducionista. Esta nova visão da organização decorre ainda do processo acelerado de globalização e da entrada das novas tecnologias na vida do dia-a-dia. Na organização, passam a ser tidas em conta novas investigações ligadas à vida em comum, próprias da colectividade humana, como as de poder, do conflito, da mudança, do clima e cultura organizacionais e, desenvolve-se a ideia do contrato psicológico. Trata-se de 1 profunda alteração na estrutura das organizações e da própria sociedade. Entra-se na era do pós-modernismo e a ênfase recai na noção de organizing. Em vez da estabilidade e permanência, esta nova noção corresponde à ideia de impermanência, de multiplicidade e movimento. 2.2. Porque podemos dizer que uma Organização é um «SISTEMA SOCIAL DEFINIDO»? Porque elas: - Apresentam-se como conjuntos coordenados e orientados para objectivos definidos; - Definem os seus meios através de 1 estrutura de papéis que lhes permite ser eficazes (March & Simon, 1958); - Englobam a ideia de “Quadro Social”, que revela 1 estrutura de posições consideradas como essenciais c/vista à persecução de fins definidos. 2.3. A estrutura organizacional A estrutura organizacional é, então, o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. A estrutura organizacional pode ser analisada e avaliada em função de três factores, a saber: – Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa; – Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa; – Complexidade: características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa. 2.4. Metáforas organizacionais Do ponto de vista dinâmico as metáforas mais comuns são as do «sistema de cooperação» e a «da arena de conflitos». – A 1ª é tipicamente Americana = funcionalista, pragmática e optimista (H. Simon, 1945); É o sistema de cooperação promovido pela vontade dos seus membros para a realização de fins comuns; Dá primazia aos processos formais, ao uso da racionalidade, ao planeamento, execução e controlo. Os processos informais são apenas tolerados quando se revelem úteis aos fins explícitos; – A 2ª é europeia, reflecte influências ideológicas do marxismo, é + realista, interactivista e de orientação social. É como uma arena de constantes confrontos de interesses (antagónicos ou divergentes) entre quem dirige e quem é dirigido; Dá relevo aos processos informais, às características pessoais, à formação de grupos funcionais e à gestão do conflito. Tende a enfatizar os jogos de poder. 3. GRUPOS E EQUIPAS O grupo pode ser definido como o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada pessoa influencia e é influenciada pelas outras. Por outro lado a ideia de equipa é-nos dada como grupos coesos, interdependentes e com objectivos fortemente partilhados. As equipas regra geral são constituída para levar a cabo uma tarefa e portanto não dispõem de tempo necessário para desenvolver uma identidade própria. As equipas podem ser consideradas como grupos temporários centrados num trabalho, ao passo que os grupos constituem um “microcosmos” social. Não devemos confundir três situações diferentes: grupos, equipas e equipas com alto desempenho. Devem-se ter em atenção vários aspectos relacionados com o seu funcionamento: - Composição - Durabilidade - Dinâmica de funcionamento - Actuação do líder - Mecanismos de decisão - Inovação e criatividade dos membros - Produtividade As equipas potencializam-se e aperfeiçoam-se com formações técnicas e comportamentais, treinos e estratégias organizacionais. A tomada de decisão nas equipas é uma competência comportamental que pode e deve ser constantemente treinada. Um grupo para se tornar numa equipa tem de cumprir os seguintes critérios: - Liderança partilhada - Responsabilidade individual e colectiva - Desenvolvimento dos objectivos e missão - Solução de problemas como forma de estar 3.1. Características das equipas: - Comunicação; - Objectivos; - Alinhamento; - Normas colectivas - Identificação/Diferenciação - Definição de tarefas e papéis 3.2. Vantagens e desvantagens das equipas 3.3. Três segmentos sem as quais nenhuma equipa consegue perdurar no tempo e estabilizar processos - Peritos técnicos (funcionalidade e operacionalidade das tarefas) - Decisores e solucionadores de problemas (competências, capazes de identificar os problemas, desconstrui-los e propor soluções alternativas) - Elementos com competências interpessoais 3.4. Porque é que as equipas falham? - Objectivos e metas indefinidas (as melhores equipas revêm constantemente os seus objectivos para assegurar a clareza e níveis de compromisso de todos os membros); - Atitudes desviantes e incoerentes; - Incapacidade ou competências inexistentes; - Falta de compromisso. - Mau ou inexistência de planeamento; - Poucos incentivos no que respeita a criatividade, superação e na excelência de resultados; - Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo; - Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação das necessidades desses mesmos recursos; - Não apostar na formação; - Má gestão emocional e de conflitos; - Estilos de liderança desadequados; - Má definição de objectivos e - Má definição das tarefas de todos os elementos de equipa. 3.5. Critérios que podem ser utilizados para avaliar o trabalho da equipa e que devem cruzar as realidades com expectativas. - Produtividade; - Coesão; - Aprendizagem; - Integração. 4. LIDERANÇA E GESTÃO Na maior parte da literatura os vocábulos de liderança e gestão são tratados como sinónimos. Mas a liderança é um processo mais emocional, dado que os líderes são: · Carismáticos e inspiradores; · Dinâmicos, · Assumem riscos, · Sabem lidar com os processos de mudança; · São visionários. Enquanto a liderança se pode considerar uma influência de relacionamento do líder para com os seus seguidores, o gestor tem um relacionamento de autoridade para com os seus subordinados. 4.1. Qual o tipo de liderança que mais poderia contribuir para a obtenção de desempenhos excepcionais? 1. A «visão» acerca do trabalho a realizar (89%); 2. A estimulação intelectual dos colaboradores (80%); 3. O trabalho em equipa e formação (73%); 4. O reconhecimento e o reforço dos bons desempenhos (62%). 4.2. Diferenças entre gestores e líderes Gestores Líderes Rendem-se à situação Procuram agir sobre a situação Administram Inovam Questionam sobre «quando» Questionam sobre «o e como quê» e «o porquê» Têm perspectivas Têm perspectivas a longo a curto prazo Prazo Imitam São originais A liderança pode ser considerada com mais abrangência, enquanto a gestão é um caso particular do exercício da liderança e da concretização dos objectivos organizacionais, a liderança trata-se de uma função que diz respeito aos aspectos mais directamente relacionados com as pessoas (direcção e controlo), de forma directa (recrutamento e selecção) ou indirecta (motivação dos subordinados). 4.3. Liderança Positiva Os líderes são agentes da mudança, são pessoas cujos comportamentos afectam outras pessoas. A liderança aparece como um processo em que, tanto o pessoal como o social se intercruzam, como também se complementam. A concepção de uma liderança eficaz tem evoluído ao longo dos tempos, em paralelo com as teorias da psicologia social e das organizações e com os modelos de gestão. 4.4 Liderança Ética Na medida em que os líderes devem desenvolver esforços no sentido de uma conduta ética irrepreensível, que proporcione um sentido de segurança psicológica e compromisso nos colaboradores. 4.5. Existem três razões para os líderes serem considerados importantes: 1. São responsáveis pela eficácia das organizações; 2. As pessoas têm necessidade de guias ou âncoras e eles satisfazem essa necessidade; 3. Há um consenso generalizado acerca da necessidade de defesa da integridade das instituições. 4.6. Líderes espirituais Adopta valores chave repletos de espiritualidade e focaliza no coração: - Respeite a dignidade das pessoas; - Inspire confiança; - Seja alegre e entusiasta; - Use o humor nas suas relações; - Seja solidário; - Seja cooperante Os líderes espirituais encarando a liderança como vocação, colocam mais «fé» e paixão no trabalho. Ao satisfazerem as necessidades espirituais dos colaboradores (serem tratados como seres únicos, serem úteis à comunidade) estes líderes proporcionam significado ao trabalho das pessoas – promovendo o seu bem-estar, empenhamento e produtividade! 4.7. Liderança, poder e autoridade1 A liderança está ligada à autoridade e não ao poder (capacidade de cada actor em alcançar os seus objectivos). A liderança está associada a uma característica psicológica que é o carisma, seja da parte dos líderes, seja da parte dos seguidores. A autoridade refere-se ao poder no sentido em que ela se exerce no quadro de uma legitimidade e, nestas condições, torna-se exercício de um poder legítimo que confere um direito, que é o de exercer um controlo sobre os outros, em determinadas circunstâncias. 4.8. Teorias clássicas da liderança1 1. Abordagem dos traços: segundo esta teoria, nascia-se líder, não se faziam líderes. Os líderes já nasciam como tal, uma vez que o poder que detém é considerado como um dom pessoal. Portanto, o objectivo era estudar as características de personalidade e capacidades que eram atributos dos líderes naturais. 2. Abordagens comportamentais: surge para superar as abordagens dos traços e visa definir o líder em função do seu comportamento. Destas abordagens surgem os tipos de líderes muito conhecidos: o democrático, o autoritário e deixa andar. 3. Teorias situacionais: este modelo emerge um novo entendimento da liderança voltada para aspectos contextuais/situacionais (características dos subordinados, natureza do ambiente externo) que afectam o trabalho do líder e a relação com os subordinados, colegas, superiores hierárquicos e pessoas exteriores à organização. A orientação para a tarefa e a orientação para o relacionamento traduzem, sobretudo, os interesses motivacionais dos líderes. É a situação que determina o estilo de liderança em virtude da sua capacidade para se adaptar a ela ou não. O modelo de Fiedler comporta quatro dimensões fundamentais: o estilo de liderança, a estrutura da tarefa, o ambiente do grupo e o poder formal e são estas quatro dimensões que permitem determinar as situações e a forma como elas intervém mais ou menos favoravelmente ao líder. 4.9. Liderança transformacional vs transaccional A liderança transformacional implica que o líder exerça influência nos subordinados, cujo efeito consiste em dar poder aos subordinados para que eles se possam converter em líderes e agentes de mudança durante o processo de transformação da organização. Os líderes transformacionais procuram minimizar erros, antecipando proactivamente o seu diagnóstico e, quando estes ocorrem, tentam transformá-los em experiências de aprendizagem e não simplesmente punir ou criticar os subordinados por terem cometido um erro. A liderança transaccional (Burns 1978) motiva os seguidores pelo facto de apelar ao seu próprio interesse. Por exemplo, os líderes empresariais transacionam o dinheiro e o estatuto por esforço de trabalho, ou, os líderes políticos que trocam empregos e contratos por votos e contribuições financeiras para as candidaturas eleitorais. A liderança transformacional envolve valores como a honestidade, responsabilidade, honra e reciprocidade, já os transaccionais baseiam o seu poder na autoridade que lhes advém da posição hierárquica, assim como no respeito pelas regras e pela tradição.
Nenhum comentário:
Postar um comentário